"a) Especialista de la oficina de servicios académicos de la Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya, Holguín, Cuba, yfont@uho.edu.cu"
"b) Analista de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador, lelbhlg@gmail.com"
"c) Profesora de la Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya, Holguín, Cuba, mriveron@ict.uho.edu.cu"
"d) Rector de la Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya, Holguín, Cuba, rector@fh.uho.edu.cu"
Estrategias para la comercialización de los servicios académicos internacionales de la Universidad de
Holguín
"Yaneidy Font Osorio" *
"Liliana Elvira López Báster"
"Matilde Riverón Hernández"
"Reynaldo Velázquez Zaldivar"
Resumen
La Universidad de Holguín desde hace varios años presenta insuficientes niveles de ingresos por los servicios académicos internacionales pregrado y
posgrado internacional. Situación contradictoria, ya que estos servicios constituyen las fuentes fundamentales de ingresos netos que se obtienen en el
marco del autofinanciamiento de las universidades cubanas; sin obviar el hecho de que la razón social de las mismas es formar profesionales. Es por ello
que la presente investigación tiene como objetivo el diseño y aplicación de un procedimiento para la elaboración de estrategias de gestión comercial
para los servicios académicos internacionales en la Universidad de Holguín, a fin de resolver las insuficiencias existentes. Se parte del estudio de
aspectos de carácter teórico práctico conceptual relacionados con los procesos de comercialización y de planeación estratégica, como instrumentos de
trabajo para contribuir al perfeccionamiento del sistema de comercialización. Esto permitirá lograr una mayor precisión de las acciones de colaboración
internacional que deberán emprenderse para garantizar el sostenible desarrollo que demanda la Universidad de Holguín. Los análisis desarrollados
constituyen el fundamento investigativo y los resultados obtenidos demuestran la factibilidad, pertinencia y significación práctica de la investigación.
Palabras clave: servicios académicos internacionales, universidad, planeación estratégica.
Strategies for the commercialization of the academic services international of the University of
Holguín Oscar Lucero Moya
Abstract
The University of Holguin has for several years presented insufficient levels of income for international academic services undergraduate and
international postgraduate. Contradictory situation, since these services constitute the fundamental sources of net income that are obtained in the
framework of the self-financing of the Cuban universities; without obviating the fact that the social reason of the same is to train professionals. This is
why the present research aims to design and apply a procedure for the development of business management strategies for international academic
services at the University of Holguin, in order to solve the existing shortcomings. It is part of the study of aspects of theoretical and practical conceptual
character related to marketing processes and strategic planning, as working tools to contribute to the improvement of the marketing system. This will
allow to achieve a greater precision of the international collaboration actions that must be undertaken to guarantee the sustainable development
demanded by the University of Holguin. The analyzes developed constitute the investigative basis and the results obtained demonstrate the feasibility,
relevance and practical significance of the research.
Keywords: international academics services, university, strategic planning.
Dirección para correspondencia: yane@uho.edu.ec
Artículo recibido el 01 - 05 - 2017
Artículo aceptado el 10 - 08 - 2017
Conflicto de intereses no declarado
Fundada 2016 Unidad de Cooperación Universitaria de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador.
2 RECUS. REVISTA ELECTRÓNICA COOPERACIÓN - UNIVERSIDAD – SOCIEDAD. UTM – ECUADOR ISSN 2528 - 8075
Font Osorio, López Báster, Riverón Hernández,Velázquez Zaldivar
1. Introducción
El rápido ritmo de cambio en el entorno actual exige que la planeación
estratégica (PE) sea mucho más flexible que hace unos años atrás. En
particular, el pensamiento estratégico tendrá que basarse cada vez más, en
la idea de una organización en continuo aprendizaje, en la que todos los
empleados participen en el desarrollo y perfeccionamiento de las
cuestiones estratégicas. Las distintas reglas, las nuevas competencias y las
estructuras cambiantes en los negocios demuestran que se están ideando
constantemente nuevos planteamientos en la dirección de las empresas.
El progreso tecnológico va por delante de la capacidad de asimilación,
tanto a nivel de conocimiento como a nivel organizacional y cultural; la
sociedad sufre una profunda transformación en sus mentalidades, valores,
normas y estilos de vida. La globalización de la economía, además de
endurecer la competencia internacional provoca y refuerza las
interdependencias entre países en el campo político, económico, social,
cultural y tecnológico, incrementando significativamente el nivel de
incertidumbre que caracteriza toda actividad empresarial. La Universidad
no puede quedar al margen en estos cambios y deberá considerar su
importante papel ante la sociedad (Velázquez, 2004 y Villanueva, 2010).
En este entorno la internacionalización universitaria según Didou
(2007) desempeña una función esencial para la universidad. Dentro de
este proceso de internacionalización la gestión de los servicios
académicos internacionales (SAI) es significativa porque permite oxigenar
los ingresos de la universidad, para poder mejorar con las tecnologías y
medios necesarios el resto de sus procesos, siendo necesaria la utilización
de técnicas de marketing para su perfeccionamiento. Se consideraron
algunos estudios sobre mercadotecnia que aportan elementos a la
investigación (Coca & Milton, 2008; Grönroos, 1994; Kotler & Keller,
2006; Payne, 2005 y Stanton, Etzel & Walker, 1996).
La PE es una herramienta de trabajo indispensable en la conducción
de los procesos en las diferentes esferas de la vida social. Permite
proyectar y dirigir el desarrollo estratégico de las entidades de producción
y servicios en función de las directivas estratégicas del país y las
características del entorno nacional e internacional. Al respecto Sánchez
(2006), plantea: “….la planeación estratégica puede ser definida como el
proceso de formulación de estrategias para el cumplimiento de metas y
objetivos…”. Esta temática está en correspondencia con la necesidad de
todas las organizaciones.
En respuesta a exigencias del Ministerio de Educación Superior
(MES) de Cuba y dada la necesidad de definir vías a seguir para cumplir
objetivos propuestos y obtener índices cualitativos y cuantitativos
superiores a los logrados, se realizó una investigación en la Universidad
de Holguín a partir de la situación que enfrenta la captación de ingresos a
través de los servicios académicos internacionales: pregrado y posgrado
internacional.
De manera sostenida en los últimos años se han detectado variables
que inciden de manera negativa en la gestión comercial de los servicios
académicos internacionales en la Universidad de Holguín, la ineficiente
comercialización de estos servicios, la deficiente estimulación de los
profesores para el desarrollo de los mismos, la contradicción entre la
necesidad de incrementar los ingresos por este rubro y la posibilidad de
lograrlo, la insuficiente infraestructura organizativa, el diseño poco
atractivo de la carpeta de productos, la indefinición de la política a seguir
con el posgrado internacional y la falta de una estrategia coherente han
puesto en evidencia la necesidad de estudiar la gestión de
comercialización de sus SAI teniendo en cuenta que esto limita la mejora
de sus resultados.
El diseño y aplicación de un procedimiento para la elaboración de
estrategias de gestión comercial para los SAI es necesario para romper la
cadena de incumplimientos de la Universidad de Holguín en sus planes de
captación de ingresos por este concepto. Este procedimiento está basado
en los enfoques estratégico y sistémico de García (2006); González
(2000); González, García & Palau (2005); Gárciga (2006) y Menguzzato
& Renau (1998), y los análisis de Gascón & Cepeda (2007); Knight
(2005); Odio (2008) y Plasencia (2009) sobre comercialización de los
servicios.
Los análisis realizados permiten la proyección de acciones de mejora
continua en función de garantizar el incremento progresivo de los
resultados económicos a través de estos servicios. Se aporta además un
documento contentivo de la planeación estratégica que constituye un
instrumento de trabajo para el perfeccionamiento de la toma de decisiones
y fundamentalmente, servirá de base para lograr una mayor precisión de
las acciones que deberán emprenderse para garantizar el sostenible
desarrollo de los SAI en la Universidad de Holguín.
2. Materiales y Métodos
La revisión documental, el análisis y la síntesis posibilitaron el estudio
de materiales relacionados con la gestión comercial de los servicios y la
planeación estratégica en las organizaciones cubanas, y la formulación de
los fundamentos teóricos de la investigación. El estudio de aspectos de
carácter teórico práctico conceptual y un análisis histórico-lógico
aportaron los elementos que caracterizan la gestión de comercialización
de los SAI de la Universidad de Holguín, así como los antecedentes y las
dificultades que existen.
Con el análisis de los datos estadísticos se pudo comprobar la
situación económica financiera que presenta la actividad de
comercialización de los servicios académicos en la red universitaria del
país y en la Universidad de Holguín. El desarrollo de estas actividades en
la institución se pudieron conocer a través de la observación directa, lo
cual fue confirmado a través de la técnica del trabajo creativo en grupo
(tormenta de ideas en su variante rueda libre) para lograr el consenso. Esto
permitió la presentación y descripción del procedimiento y la elaboración
de las estrategias de comercialización.
3. Resultados
Las bases teórico-metodológicas que sustentan el procedimiento
propuesto parten fundamentalmente de las indicaciones establecidas por el
Ministerio de Educación Superior (MES) en el Modelo de Gestión
Económico Financiera y dentro de este, el sistema de comercialización, y
del análisis de las diferentes concepciones que en esta materia se refieren
en la literatura nacional e internacional (MES, 2006, 2010). Se consideró
además la revisión de distintos modelos de planeación estratégica
propuestos por distintos autores y la metodología propuesta por Sánchez
(2002). El procedimiento representado en la figura 1 se desarrolla de
manera coherente en 4 etapas:
Etapa I. Preparación inicial: consiste en sentar las bases para el
desarrollo del procedimiento. Incluye la evaluación de la misión y visión
RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. V0L 2, AÑO 2017, No. 2 (Mayo - Agosto)3
Estrategias para la comercialización de los servicios académicos internacionales de la Universidad de Holguín
de la Oficina Coordinadora de Servicios Académicos Internacionales
(OCSA), el análisis de la comercialización de los servicios académicos
internacionales en la estrategia universitaria, así como la elaboración y
aprobación del cronograma para el desarrollo del procedimiento.
Etapa II. Diagnóstico estratégico de comercialización: su objetivo
radica en identificar y evaluar debilidades y fortalezas organizativas e
identificar y evaluar amenazas y oportunidades que ofrece el entorno para
la gestión comercial. Se realiza un diagnóstico externo e interno para
conocer el entorno donde se desenvuelve la organización en cuanto a la
comercialización y las posibilidades que ésta tiene internamente para dar
cumplimiento a su misión. El empleo de la técnica de trabajo creativo en
grupo y las herramientas matriciales: Matriz de Perfil Competitivo
(MPC), Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), Matriz de
Evaluación de Factores Internos (MEFI), y Matriz Interna-Externa (I-E)
facilitaron el desarrollo de las tareas planteadas.
Etapa III. Planeación estratégica: partiendo de los análisis
desarrollados en la etapa número II, se toman decisiones en base al
establecimiento de los objetivos estratégicos de comercialización para
cumplir con la misión de la OCSA y la formulación de las alternativas
estratégicas comerciales que permitan alcanzar los objetivos trazados. Se
emplea la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas,
oportunidades).
Etapa IV. Implementación y control: su objetivo es asegurar que se
lleven a cabo acciones que permitan que las estrategias propuestas se
cumplan con efectividad y a través de la implementación y desarrollo de
sistemas informativos que lo garanticen.
Figura 1. Esquema del procedimiento
Fuente: elaboración propia
Se expone una breve caracterización de la Universidad de Holguín
Oscar Lucero Moya
1
para comprender su función como institución. Es
una universidad con medio siglo de experiencia educativa y científica.
Desde sus inicios tiene como misión, satisfacer las necesidades sociales
mediante la formación integral y continua de profesionales en las ramas
de las ciencias exactas, económicas, técnicas, agropecuarias, jurídicas,
sociales y humanísticas, pedagógicas y de cultura física; aportando
resultados científico-técnicos relevantes y la extensión de su acción a la
comunidad y al país. Se orienta hacia el desarrollo local; graduando
profesionales competentes y comprometidos con el cumplimiento de su
deber y la participación en los procesos de actualización de la sociedad, y
para ello se proyecta el incremento sostenido de la eficiencia académica y
la visibilidad nacional e internacional.
Su claustro está formado por docentes que garantizan la formación de
profesionales en 49 carreras, en las diferentes modalidades de estudio
(curso regular diurno, curso por encuentro y a distancia). Vela por un
claustro de excelencia que trabaja en el incremento de las categorías
docentes y científicas. Está compuesto por 156 profesores titulares, 504
profesores auxiliares y 610 profesores asistentes, lo que representa un
51.97% y 48.03% respectivamente. Se han formado profesionales
competentes para satisfacer las necesidades del desarrollo social.
Esta institución está ubicada en la provincia de Holguín, al norte del
territorio oriental de Cuba. Este centro crece a la par de su entorno, en una
región que ha alcanzado un notable desarrollo en los últimos años (tercer
polo turístico de la isla, concentra la producción niquelífera del país,
posee ricas tradiciones culturales y es sede de importantes eventos
nacionales e internacionales).
3.1. Resultados de la Etapa I. Preparación inicial
De la evaluación de la misión y visión de la OCSA
La OCSA desde su creación, y sobre la base de las tareas asignadas a
realizar en la Universidad de Holguín, definió como visión y misión las
siguientes:
Misión actual: la coordinación, el control y la promoción internacional
de los SAI de la Universidad de Holguín de conjunto con las facultades,
con el objetivo de fortalecer la imagen de la educación superior y
contribuir económicamente a su desarrollo.
Visión actual: rectorar la gestión de los servicios académicos
internacionales de pregrado y posgrado internacional que generan ingresos
en divisa a la Universidad de Holguín.
Luego de analizar los fundamentos teóricos para la formulación de la
misión y la visión, se considera que ambas definiciones deben ser
reelaboradas, estas no recogen todos los elementos que debe contener una
declaración de misión y visión efectivas.
La misión actual no expone el propósito, los clientes, los productos o
servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica que emplea la
organización para la comercialización de los servicios académicos
1
http://www.uho.edu.cu/quienes-somos/
4 RECUS. REVISTA ELECTRÓNICA COOPERACIÓN - UNIVERSIDAD – SOCIEDAD. UTM – ECUADOR ISSN 2528 - 8075
Font Osorio, López Báster, Riverón Hernández,Velázquez Zaldivar
internacionales. En el caso de la visión no muestra el estado deseado, no
crea una perspectiva sobre cómo gustaría que llegara a ser la actividad
comercial en el futuro. Se enuncian las propuestas realizadas:
Misión propuesta: La OCSA de la Universidad de Holguín
comercializa en el mercado internacional servicios académicos de alta
calidad, ejecutados por excelentes profesores de máxima categoría
académica y científica.
Visión propuesta: Somos líderes en la comercialización de servicios
académicos internacionales, distinguidos por un potencial humano
preparado profesionalmente y por la excelencia en la agilidad y la
eficiencia en su gestión.
Del análisis de la comercialización de los servicios académicos
internacionales en la estrategia universitaria
Se identifica la ubicación de esta estrategia de negocios dentro de la
estrategia corporativa, es decir se logra conocer cómo se engranan las
mismas. A partir de las proyecciones de trabajo definidas por el MES, en
correspondencia con los propósitos políticos, económicos y sociales del
país, es que la Universidad de Holguín define su estrategia universitaria,
dentro de la cual se encuentra la estrategia de internacionalización, donde
la comercialización de los servicios académicos internacionales se ubica
como una de las dimensiones principales de su quehacer; junto a la
colaboración internacional, a través de convenios y proyectos, y la
atención a becarios extranjeros.
El Ministerio de Educación Superior tiene cuatro áreas de resultados
claves definidas con sus respectivos objetivos y criterios de medida:
ARC-1: profesional competente comprometido con la Revolución.
ARC-2: claustro revolucionario de excelencia.
ARC-3: impacto económico social.
ARC-4: gestión de la educación superior.
En el ARC-4 se define dentro de sus objetivos de trabajo: incrementar
la calidad, eficiencia y racionalidad de la gestión en las entidades, con
mayor integración de los procesos en correspondencia con los planes y
presupuestos aprobados. Uno de sus criterios de medida es lograr
resultados favorables en el proceso de internacionalización, que
garanticen cumplir con las prioridades de la política exterior del país y el
MES. Para ello se orienta a las universidades que potencien los servicios
académicos en todas sus modalidades para incrementar los ingresos en
divisas para el país y la organización. De manera que la comercialización
de estos servicios es una necesidad ineludible planteada por el MES y
estratégicamente debe cumplir un papel importante dentro de la estrategia
universitaria. Viéndose reflejada la mejora de los resultados de los SAI en
los restantes procesos que lleva a cabo la Universidad.
De la elaboración y aprobación del cronograma de tareas para el
desarrollo del procedimiento
Se elaboró, aprobó y ejecutó el cronograma de tareas para el desarrollo
del procedimiento.
3.2. Resultados de la Etapa II. Diagnóstico estratégico
Se identificaron los factores externos e internos claves de la OCSA
que influyen de manera significativa en los resultados de la misma, sobre
todo aquellos que intervienen en los niveles de ingresos y utilidades en
divisas.
Del análisis externo:
En el macroentorno: a partir del trabajo en grupo con especialistas de
la Institución, se determinó que existen cuatro fuerzas básicas integrantes
del medio ambiente que influyen de manera directa e indirecta en su
gestión de comercialización.
Fuerzas socio-culturales: en la sociedad cubana existe un clima social
estable y un elevado nivel cultural garantizado. La sociedad cubana goza
del derecho a la educación gratuita en las distintas modalidades de
enseñanza; la imagen de la sociedad cubana, sus valores humanos y el
prestigio de su enseñanza, en particular de las universidades, ocupan un
alto escalón en la arena internacional, constituyendo esto una gran fuerza
facilitadora de la comercialización de los SAI.
Fuerzas económicas: persisten las deficientes condiciones materiales y
financieras, y el impacto desfavorable de la doble circulación de la
moneda para el desarrollo de la actividad académica internacional. La
economía del país se encuentra en una etapa de actualización de su
modelo económico y social con vistas a lograr la recuperación y el
crecimiento gradual del mismo. La comercialización de los SAI constituye
en la actualidad objetivo prioritario, por lo que su nivel de gestión debe
desarrollarse en aras de cumplir con las prioridades de la política exterior
del país y el MES. El ambiente de cooperación e intercambio académico
en el sector goza de prestigio a nivel mundial como fuerzas facilitadoras
que hay que aprovechar.
Fuerzas político-legales: existen diversas fuerzas que facilitan la
actividad de comercialización; está aprobada dentro del objeto social de
las universidades del país y definida por el Ministerio de Educación
Superior en su Modelo de Gestión Económico-Financiera. Constituye una
de las direcciones principales de trabajo en la estrategia de
internacionalización de la Universidad de Holguín y se encuentra en
correspondencia con la política económica y social del Estado.
Fuerzas tecnológicas: existe una desfavorable posición en los
suministros tecnológicos relacionados con la actividad académica, un
factor que afecta el buen desarrollo de los SAI. La institución no cuenta
con una infraestructura tecnológica que garantice el mejor desempeño del
negocio para que se coloque dentro de la competencia internacional.
En el microentorno: para este análisis se tuvo en cuenta, por falta de
información, dos elementos importantes: el mercado y la competencia.
El análisis de la competencia se desarrolló considerando como
competidoras las universidades del país con mayor representatividad y
que comercializan servicios similares en un mercado común. Se
analizaron factores cualitativos y cuantitativos para medir el nivel de
competitividad de la organización en la comercialización de los SAI.
Luego de varias sesiones de trabajo en grupo se llegó a consenso sobre los
indicadores cualitativos a considerar en el análisis:
• Prestigio del claustro de la Universidad,
• diversidad de los servicios académicos internacionales,
• participación en el mercado,
• imagen corporativa,
• nivel tecnológico e infraestructura,
• fortaleza financiera,
• publicidad y promoción.
Los indicadores cuantitativos analizados fueron los ingresos históricos
totales de las universidades y el aporte al ingreso total del MES. Teniendo
en cuenta los indicadores cualitativos y cuantitativos se determinó a través
RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. V0L 2, AÑO 2017, No. 2 (Mayo - Agosto)5
Estrategias para la comercialización de los servicios académicos internacionales de la Universidad de Holguín
No Mercado Área geográfica
1 Guinea Ecuatorial África
2 Colombia América
3 Canadá América
4 Angola África
5 Sao Tomé y Príncipe África
6 Ecuador América
7 Guatemala América
8 México América
9 Belice América
10 Perú América
11 Tanzania África
12 Italia Europa
13 Alemania Europa
14 Honduras América
15 Noruega Europa
16 Zambia África
17 Brasil América
18 Inglaterra Europa
19 Suiza Europa
20 Austria Europa
del trabajo en grupo, que las instituciones de educación superior de mayor
rivalidad para la Universidad de Holguín son: Universidad de Pinar del
Río (UPR); Universidad Agraria de la Habana (UNAH); Universidad de la
Habana (UH); Instituto Superior Politécnico Julio Antonio Echeverría
(ISPJAE); Universidad de Matanzas (UMCC); Universidad de Cienfuegos
(UCf); Universidad Central de las Villas (UCLV); Universidad de
Camagüey (UC); Instituto Minero Metalúrgico de Moa (ISMMM);
Universidad de Granma (UDG) y la Universidad de Oriente (UO).
La evaluación de los indicadores cualitativos a partir de la
comparación de los resultados totales ponderados para cada competidor,
obtenidos en la MPC demostraron que la Universidad de la Habana
conquista la mejor posición competitiva, ocupa el primer lugar en todos
los indicadores, seguida por la Universidad de Matanzas y luego la
Universidad Central de las Villas. La Universidad de Holguín posee una
posición desfavorable, ocupa el décimo puesto, clasifica solo en los
factores: prestigio del claustro de la Universidad y cantidad de
universidades con las que colabora.
En la evaluación de los indicadores cuantitativos tanto por los niveles
de ingresos como por aporte al ingreso total del MES, la Universidad de la
Habana se ubica en el primer lugar del ranking, seguida por la
Universidad Central de las Villas y en tercer lugar la Universidad de
Matanzas, ocupando estas tres los mejores lugares en la competencia. La
Universidad de Holguín ocupa la posición competitiva 11, desfavorable.
De manera general la Universidad de Holguín posee una situación
desfavorable y deberá enfocarse hacia aquellos mercados actuales y
potenciales aún no valorados, sin descuidar los mercados actuales.
En la tabla 1 se muestran los principales mercados (países) que han
tenido vínculos de trabajo con la Universidad históricamente:
Tabla 1.
Principales mercados (países) que han tenido vínculos de trabajo con la
Universidad de Holguín
Fuente: Elaboración propia
Aparecen un total de 20 mercados a través de los cuales se han
comercializado los servicios académicos internacionales (pregrado y
posgrado internacional) en sus diversas modalidades. Para la Universidad
de Holguín, los continentes fundamentales de mercados son América,
África y Europa, pero América aparece como el mercado líder para la
comercialización de los servicios, seguido por África y en tercer lugar
Europa.
Teniendo en cuenta los ingresos históricos de un periodo de 4 años
(2007-2010), por mercados, de cada uno de los servicios, y el aporte de
cada uno con respecto al total del ingreso, se analizó el comportamiento
de cada servicio:
En el pregrado compensado los mercados que más ingresaron del total
fueron Guinea Ecuatorial con un 51.8 %, seguido de Canadá con un 34.0
% y Sao Tomé y Príncipe con un 6.6%. Los restantes mercados tuvieron
un bajo aporte del total del ingreso como Ecuador con un 2.1 %, México
con un 2 %, Tanzania con un 1.7 %, Brasil con un 0.4 % e Inglaterra con
un 0.1 %.
En cuanto al posgrado internacional, los mercados que más ingresaron
fueron Colombia con un 54.19 % y Angola con un 22.71 %. Los restantes
mercados tuvieron un ingreso bajo como Guatemala con un 5.17 %,
Ecuador con un 3.55 %, Belice con un 3.07 %, Perú con un 2.95 %, Italia
con un 2.17 %, Honduras y México con un 1.48 %, Canadá con un 1.04,
Noruega con un 0.74 %, Zambia con un 0.62 %, Suiza con un 0.31 %,
Inglaterra con un 0.27 % y Austria con un 0.26 %.
Se analizaron los niveles de ingresos por las distintas modalidades en
general que se ofrecen por SAI. La modalidad de carrera completa es la
que más ingreso reporta con un 35.52 % del total, seguida por la
modalidad cursos cortos con un 27.44 % y doctorado con un 26.45 % en
tercer lugar, sucediéndole con más bajos aportes de ingresos maestría con
un 6.27%, diplomado con un 1.81 %, trabajos de diploma con un 1.30% y
prácticas pre profesionales con un 1.21 % (MES, 2007,2008, 2009, 2010).
Los niveles de ingreso que reportaron en ese periodo los SAI por
modalidad y continente, evidencian que el servicio pregrado compensado
es el que más aporte de ingreso reportó a través de su modalidad carrera
completa en primer lugar con un 97.23 %, seguido por los cursos cortos
con un 2.77 %.
En el servicio de posgrado internacional la modalidad doctorado es la
más demandada con un 56.98 %, seguida de las maestrías con un 20.57%,
diplomados con un 19.80 % y los cursos cortos con 2.65 %. El continente
a través del cual se reportan mayores niveles de ingreso es el americano.
El aporte de ingresos históricos por servicios de la Universidad de
Holguín al ingreso total del Ministerio de Educación Superior, evidenció
que el pregrado compensado fue de 2.70 % y el posgrado internacional de
1.73 %, para un 2.22 % del total de los ingresos del ministerio, un aporte
muy por debajo de las potencialidades de la Universidad.
Con los resultados obtenidos a través de la tormenta de ideas del
trabajo en grupo y del análisis estadístico se identificaron los factores
claves externos (oportunidades y las amenazas).
Del análisis interno:
Se desarrolló teniendo en cuenta los elementos siguientes: análisis
económico financiero, presentación de los servicios académicos según sus
modalidades y líneas de investigación de la Universidad de Holguín, y el
análisis de precios.
6 RECUS. REVISTA ELECTRÓNICA COOPERACIÓN - UNIVERSIDAD – SOCIEDAD. UTM – ECUADOR ISSN 2528 - 8075
Font Osorio, López Báster, Riverón Hernández,Velázquez Zaldivar
Pregrado Posgrado
Plan Real % Plan Real %
2007 40.0 28.0 70.0 45.0 21.1 46.9
2008 50.0 8.0 16.0 30.0 12.4 41.3
2009 37.4 28.4 75.9 28.2 6.4 22.7
2010 40.0 19.6 49.0 30.0 14.1 47.0
Total 167.4 84.0 50.18 133.20 54.0 40.54
En el análisis económico financiero al verificar el comportamiento de
los resultados económicos a partir del funcionamiento de la oficina, se
observó que en ella no se realiza la actividad contable. La Dirección de
Economía de la Universidad es la que registra dichas operaciones. A partir
de la creación y funcionamiento de la oficina de SAI se creó un centro de
costo que permite controlar sus gastos generales (salario, electricidad,
teléfono, depreciación, combustible, viáticos, material de oficina y otros).
No se pudo obtener una información más amplia, pues no se encontraron
elementos específicos correspondientes sobre los gastos de forma
desglosada.
El análisis se realizó mediante una comparación histórica entre lo
planificado y lo realmente obtenido (solo ingresos en CUC por pregrado y
posgrado internacional, teniendo en cuenta además el análisis interno
expuesto anteriormente). En la tabla 2 se puede observar el
comportamiento desde el 2007 hasta el 2010 por cada concepto.
Tabla 2
Ingresos MCUC por años y conceptos
Fuente: elaboración propia
En ningún año se cumple el plan de ingresos. Esto demostró las
insuficiencias existentes en la gestión comercial de los SAI. Insuficiencias
en la gestión comercial que aún persisten a pesar de que, según se muestra
en la tabla 3, en los años 2015 y 2016 se observa un sobre cumplimiento
de los planes, hecho que ocurrió debido a que se recibieron ingresos por
pagos que los clientes debían, con cuentas envejecidas de hasta 2 años,
pero realmente esos años las ventas no sobrepasaron los planes (MES,
2015, 2016). El 2017 tampoco muestra una gestión eficiente, en el
servicio pregrado compensado, se alcanza solo un 6.82% de cumplimiento
hasta el mes de agosto, y un 37.24% en el posgrado internacional, aunque
el servicio pregrado aumentará su cumplimiento porque se debe facturar el
presente curso académico (MES, 2017).
Tabla 3.
Ingresos MCUC por años y conceptos
Fuente: elaboración propia
En la figura 2 se comparan las irregularidades de los ingresos
planificados y reales alcanzados en el período analizado:
Figura 2. Cumplimiento de los ingresos históricos analizados 2007 –
2010 (pregrado y postgrado)
Fuente: elaboración propia
Se identificaron las necesidades que satisfacen los SAI de la
Universidad de Holguín y cómo se desarrolla la promoción y distribución
de los mismos. Las actividades de comercialización que realiza la
organización se sustentan en cinco negocios: servicios académicos
internacionales, asistencia técnica internacional, transferencia de
tecnología, servicios y resultados de ciencia y técnica, y eventos. De estos
actualmente solo los servicios académicos internacionales (pregrado
compensado y posgrado internacional) y eventos, representan vías de
ingreso en la captación de divisas para la Universidad y el sistema MES.
Sólo se analizaron los SAI ya que representan el mayor peso.
Las necesidades que satisface cada uno de estos servicios, según sus
modalidades, cómo se promocionan, así como su distribución son:
1. Servicios académicos internacionales:
Pregrado compensado: carreras completas por curso regular
diurno (acreditadas), pasantías, cursos cortos,
Posgrado internacional: doctorados (sólo en las áreas
autorizadas), maestrías (acreditadas), diplomados, entrenamiento,
pasantía, cursos cortos y cursos de español.
2. Asistencia Técnica Internacional: consultoría, asesorías, auditorías,
formación pregrado y posgrado.
3. Transferencia de tecnología: marcas, patentes, registros y modelos
industriales.
4. Servicios y resultados de ciencia y técnica: producción,
transferencia, comercialización y eventos, nacionales e
internacionales.
Las actividades de promoción de estos servicios se desarrollan a través
de varias vías: correo electrónico, sitio web de la Universidad, plegables,
eventos internacionales, representantes del MES en el extranjero, los
propios profesores, y otras. Esta gestión continúa siendo insuficiente, no
se satisfacen las expectativas de la comercialización. De igual manera la
distribución de los SAI se desarrolla a través de un reducido número de
personas: representantes del MES en el exterior, profesores que viajan al
45.0
21.1
30.0
12.4
28.2
6.4
30.0
14.1
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
2007
2008
2009
2010
Ingreso por postgrado
Plan
Real
40.0
28.0
50.0
8.0
37.4
28.4
40.0
19.6
0.0
10.0
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RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. V0L 2, AÑO 2017, No. 2 (Mayo - Agosto)7
Estrategias para la comercialización de los servicios académicos internacionales de la Universidad de Holguín
extranjero, participantes en eventos internacionales, y otras; siendo el
profesor universitario el actor fundamental de la comercialización, a pesar
de que no cuenta con la formación necesaria sobre la actividad comercial,
lo que afecta su gestión.
Actualmente la Universidad de Holguín (UHo) no cuenta con una
cartera de servicios académicos donde se brinde toda la información
necesaria que se debe tener en cuenta, además de elementos importantes
como los clientes que se atienden y la tecnología que se emplea para
satisfacer las necesidades demandadas; elementos que permiten a su vez
orientar estratégicamente los esfuerzos del marketing en la organización.
Análisis de los precios:
No se pudieron analizar los precios porque no se contó con la
suficiente información. Las tarifas de precios para los SAI están
determinadas mediante indicación del MES sobre precios mínimos
aprobados, en la que se infiere que la aplicación de las tarifas de posgrado
internacional y pregrado compensado será de estricto cumplimiento por
todos los centros de educación superior del sistema MES. A partir de estas
tarifas el precio de cada una de las modalidades se establecerá por cada
centro, y deberá tener en cuenta los siguientes factores:
• Características de cada centro,
• especialidades ofertadas,
• procedencia geográfica y social de los estudiantes,
• cantidad de estudiantes.
Posterior a los análisis realizados y luego de varias sesiones de trabajo
en grupo se identificaron los factores internos claves de la organización
(fortalezas y debilidades).
Una vez definidos los factores externos e internos, se elaboraron las
matrices MEFE y MEFI, técnicas que permitieron a través de este paso de
diagnóstico estratégico conocer en qué medida influyen estos factores en
el resultado de la organización.
El resultado de la MEFE demostró que la Universidad de Holguín en
cuanto a la comercialización posee una situación externa desfavorable
caracterizada por amenazas como: disminución de salidas al exterior y
presupuesto en CUC para gastos de relaciones internacionales, las
agencias de viajes que operan en Cuba-Holguín no satisfacen las
exigencias del posgrado internacional, débil posicionamiento competitivo
de la Universidad y existencia de mercados inexplorados.
Se deberán aprovechar las principales oportunidades que ofrece el
entorno para tratar de revertir esta situación: la política institucional del
MES y gubernamental relacionada con el incremento de la captación, el
incremento de la demanda de los servicios académicos de la Institución, la
existencia de mecanismos y representantes, eventos, puntos de encuentros
en Cuba y en el exterior que favorecen las relaciones de la Universidad.
El resultado de la MEFI aportó que la UHo posee una situación interna
desfavorable en cuanto a la comercialización de los SAI, caracterizada por
debilidades a las que se le deben prestar especial atención como: la
insuficiente estimulación material para profesores e investigadores para
servicios académicos en frontera, gran cantidad de convenios inactivos,
falta de prioridad y organización de la comercialización en las áreas, falta
de concreción de la estrategia de comercialización en la Universidad, no
está elaborada una sólida cartera de servicios universitarios, y aún es
insuficiente el aseguramiento para la organización de la comercialización
de los SAI (infraestructura, logística, etc.).
Se destaca que la Universidad de Holguín posee fortalezas importantes
que deben potenciarse para revertir esta situación: claustro con
reconocimiento nacional e internacional que abarca todo el espectro de las
áreas del conocimiento, y posee relaciones y convenios con universidades
de todos los continentes.
Se elaboró la Matriz Interna-Externa por su importancia para la
formulación de las estrategias. Sus resultados demostraron que la
organización en cuanto a la comercialización presenta un atractivo medio.
En la figura 3 se representan los resultados de esta matriz. Se recomienda
seguir estrategias de resistencia para proteger el programa existente y
concentrar la inversión en segmentos con buena rentabilidad y bajo riesgo,
por lo que siempre y cuando exista la posibilidad de mejorar son
actividades prioritarias en materia de inversión.
Figura 3. Matriz interna-externa
Fuente: elaboración propia
3.3. Resultados de la Etapa III. Planeación estratégica
Se definieron los objetivos estratégicos de comercialización para
cumplir con la misión de la organización y se formularon las alternativas
estratégicas comerciales para alcanzar los objetivos trazados. Como
objetivo estratégico se definió el incremento del nivel de ingresos en un 5
por ciento con un pronóstico de cuatro años.
El papel de los SAI se refuerza cuando se habla de las potencialidades
que en este sentido tiene la UHo para activar el desarrollo de su economía
y contribuir a incrementar sus ingresos por esta vía. Estos servicios
generan alto valor agregado, lo que constituye una de las principales
acciones a desarrollar en la actividad de comercialización.
Para la formulación de estrategias específicas para el incremento de un
5% de los ingresos de los SAI se empleó la matriz DAFO. Como
resultado de esta matriz se identifican cuatro grupos de alternativas
estratégicas:
Estrategias ofensivas (FO):
1. Establecer comunicación con representantes del MES en el
extranjero para la promoción de los servicios universitarios y
ejecución de posibles acciones amparadas en convenios.
2. Participar en las principales ferias comerciales del territorio y del
país para promocionar los SAI de la UHo y establecer acciones de
colaboración.
Estrategias defensivas (FA):
8 RECUS. REVISTA ELECTRÓNICA COOPERACIÓN - UNIVERSIDAD – SOCIEDAD. UTM – ECUADOR ISSN 2528 - 8075
Font Osorio, López Báster, Riverón Hernández,Velázquez Zaldivar
1. Comprometer a los profesores e investigadores que salen al exterior
en promover los SAI, acciones de colaboración, firma de
convenios, cartas de intención, gestión de nuevos mercados, etc.
2. Establecer comunicación con agencias de viajes en aras de lograr
alianzas estratégicas en cuanto a la prestación de otros servicios
requeridos por el posgrado internacional.
3. Realizar estudios de mercado (clientes actuales y potenciales) para
conocer las potencialidades de comercialización de los SAI.
Estrategias adaptativas (DO):
1. Diseñar y ejecutar una estrategia de estimulación a captadores en
frontera.
2. Analizar los convenios inactivos para reactivar los que sean posible
y determinar las posibles acciones que se puedan ejecutar a través
de ellos.
3. Realizar encuentros con las áreas para integrar estas con la OCSA y
agilizar la gestión y ejecución de los SAI de manera oportuna y
organizada.
4. Concretar la estrategia de comercialización de la Universidad de
Holguín.
5. Elaborar una cartera de servicios universitarios que resulte atractiva.
6. Mejorar la imagen digital y la imagen comercial de la Universidad,
que hoy no es visible (web, plegables, multimedia).
7. Garantizar la logística necesaria para el desarrollo de los servicios
académicos universitarios.
Estrategias de supervivencia (DA):
1. Diseñar y ejecutar actividades de capacitación y motivación,
teniendo en cuenta la importancia del profesor en la prestación del
servicio.
2. Estimular e intensificar la gestión comercial en aras de saber-hacer,
dirigida a crear, mantener y proteger la estrategia de
posicionamiento seleccionada para los mercados que atiende la
organización.
Estrategias relacionadas con las variables de mercadotecnia:
Estrategia de mercados:
1. Incrementar las acciones de comercialización hacia los principales
mercados actuales emisores de los SAI.
Estrategia de posicionamiento:
1. Ofrecer estancias interesantes aprovechando los atractivos turísticos
y culturales de la provincia Holguín.
Estrategias de producto:
1. Los SAI serán ejecutados por profesores e investigadores con
elevada categoría docente e investigativa (claustro de excelencia).
2. Definir con todas las áreas los servicios que conformarán la cartera
de la Universidad para lograr su solidez.
Estrategias de precios:
1. Proponer precios por encima de las tarifas mínimas en los nuevos
contratos o acuerdos a firmar.
2. Establecer precios preferenciales en correspondencia con las
indicaciones establecidas por el ministerio para las tarifas de los
servicios académicos.
Estrategias de promoción:
1. Desarrollar promoción de ventas a través de plegables, web, e-mail
e internet (publicidad).
2. Instrumentar como política que todo funcionario, profesor o becario
extranjero que viaje lleve la cartera de servicios al lugar de destino.
3. Participar en ferias internacionales, eventos de negociación, etc.
4. Desarrollar encuentros (talleres) con profesores de todas las áreas
con vistas a incrementar su gestión de SAI.
5. Solicitar apoyo al grupo de relaciones públicas (comunicación
institucional) con el fin de incrementar la imagen que se desea crear
de los servicios académicos.
Estrategias de distribución:
1. Emplear al profesor universitario como actor fundamental de esta
gestión.
2. Distribuir vía e-mail, internet y teléfono.
3. Utilizar a los representantes del MES que se encuentran en el
extranjero como personal de apoyo para la distribución de los
servicios académicos.
Propuesta de acciones de mejora:
Para alcanzar el objetivo estratégico en relación con las estrategias
trazadas se plantearon las acciones siguientes:
1. Designar representantes en cada facultad/área para atender la
actividad comercial.
2. Efectuar encuentros con los representantes para analizar el estado
de la comercialización.
3. Definir en todas las áreas los servicios que conformarán la cartera
de servicios de cada una de ellas.
4. Consolidar la cartera de servicios académicos internacionales de la
UHo.
5. Incluir en el sistema de incentivos y premiaciones de la
Universidad la estimulación a los mejores resultados en la
captación de divisas, a través de los servicios académicos
internacionales.
3.4. Resultados de la Etapa IV. Implementación y control
En el paso de implementación se pone en práctica el plan de acciones
de mejora elaborado con anterioridad, al que se le pueden realizar los
cambios correctivos pertinentes. En el paso de control se medirá el nivel
de cumplimiento de las diferentes tareas planteadas. Las primeras tres
columnas del plan de acciones de mejora que se propone atañen a la
implementación y las dos últimas columnas corresponden al control.
La puntuación que se asigna a las acciones significa cómo debe
tributar cada una de ellas al cumplimiento del objetivo estratégico. Se
puede dividir de manera proporcional entre las diferentes tareas que se
asignen para desarrollar la acción.
Para efectuar la evaluación final del cumplimiento del plan de acción
se propusieron los siguientes rangos: Excelente: 90 -100; Bueno: 80-89;
Regular: 70-79; Mal: menos de 70.
4. Discusión
El procedimiento diseñado para la elaboración de las estrategias de
comercialización de los SAI de la Universidad de Holguín contribuye al
perfeccionamiento de la gestión comercial, que constituye uno de los retos
principales del sistema de comercialización, definido en las exigencias del
Modelo de Gestión Económico-Financiera del MES.
RECUS. PUBLICACIÓN ARBITRADA CUATRIMESTRAL. V0L 2, AÑO 2017, No. 2 (Mayo - Agosto)9
Estrategias para la comercialización de los servicios académicos internacionales de la Universidad de Holguín
Los resultados obtenidos de la aplicación del procedimiento propuesto
para la elaboración de las estrategias de comercialización de los SAI de la
Universidad de Holguín, demuestran la factibilidad y pertinencia del
mismo. Se aportó un documento que facilita la toma de decisiones en el
sistema de gestión comercial de los SAI de la Universidad.
En aras de lograr su mejora continua y sostenibilidad en el tiempo la
realización periódica de diagnósticos permitirá evaluar sistemáticamente
los resultados de la actividad comercial de la Universidad de Holguín y la
ejecución de las estrategias propuestas a partir del plan de acción
permitirán garantizar el cumplimiento del objetivo estratégico previsto y
los ajustes pertinentes en la toma de decisiones.
Se propone que se realicen otros estudios relacionados con la actividad
comercial como satisfacción de clientes e investigación de mercados que
contribuyan al perfeccionamiento de su gestión.
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